央行又加息了，不想再讨论加息对于住宅价格的影响，却想强调，在宏观调控背景下房企转型的必要性已经毋庸置疑。但是，需要关注一个问题，房企的资源整合能力，必须能够支撑企业的转型，这是企业实现转型目标的前提条件。
   
    许多房地产企业多年来惯常于以住宅开发为主，重视拿地和营销能力，以快速周转为主要运营模式，这种模式发展到极致的代表是万科。当然，万科的成功绝非仅仅是拿地和营销，它的人力资源、产品研发和管理水平，都是众多房企效仿的对象，却也常慨叹成功难以复制。因为一个企业的成功，源于长期的资源积累，是企业资源整合能力的综合体现。或许万科的成功难以复制，但近年来行业内竞相效仿的、来自西南地区的龙湖，其独特的资源整合能力，更多地从细节做起，最终异军突起，更值得房企认真研究。龙湖有许多优势，以其最独特的优势——园林为例，由于其习惯于突出园林景观在产品中的作用，所以在项目开发过程中刻意关注园林苗木的采购、培育和种植，整合了大量相关资源，培养了一批园林营造方面的专业技术人员。当其他房企，甚至是品牌房企试图复制龙湖在园林方面的作为时，会发现自己手中拥有的资源量远远不足，无论是开发团队中的专业技术人员，还是合作单位，都无力支撑理念的实施。或者会付出高出龙湖许多的成本，几近无法承受。由此可知，企业在某一方面的资源整合能力，是支持企业落实发展战略和产品战略的重要因素，企业只有具备与企业目标相匹配的资源，才具备成功的基础。

    这一结论屡试不爽。当前在商业地产领域最成功的万达集团，能够拥数百万平方米商业地产，实现一个万达广场从拿地到满铺开业18个月的“奇迹”，与其在整合商家资源方面的长期努力密不可分。当其他开发企业研讨万达模式时，经常也会感叹：可以学习，但无法复制。没错，房地产行业本身就是资金密集和资源整合的行业，许多的工作不是开发商自己的团队来负责执行，需要大量各种类型的协作单位。特别是绝大多数非住宅类的房地产产品的终端用户并非开发商自身，房地产产品只是用户经营的平台。住宅产品要找到客户，把产品销售给他们；而商业地产要找到经营者——商户；产业园和写字楼要找到租户。当房地产企业开发住宅时，对于住宅产品的用户十分熟悉。但步入其他产品领域，则相对陌生了许多。

    当前，房地产行业面临转型，在宏观调控背景下的中国房地产，如果再寄希望于以故有的住宅开发模式维系企业的高速发展绝无可能，几大龙头企业——招、保、万、金也纷纷涉足非住宅领域。许多中小企业也相继杀入各型各色的产业地产领域。一时间，业务涉及养生养老地产、文化和旅游地产、产业园地产、商业地产、写字楼与综合体的开发企业迅猛增加，很多企业的人力资源总监都发愁找人难，特别是有专业地产开发经验的房地产经理人更加抢手。也间接反映出专业地产领域的资源整合能力尚不足以支撑目前的发展形势，或许企业在资源整合方面的能力与投入，以及最终的效果，将决定众多房地产企业转型的成败。也许，五年后总结成败得失，资源整合能力将成为企业总结的一个重点。